一批药品代理商出局
2大经销商如何做强
很多医药行业的代理商看上去体量很大，但不一定很强。有些医药公司年销售额三五十亿元，但净利润并没有多少，只是”搬运工“，这就是典型的“大而不强”。衡量“强”的标准是什么？是盈利能力，盈利能力高才能称为“强”。大代理商做强，就是要想办法提高盈利能力，笔者建议从以下方面入手：
1.调整品种结构，向产品要效益。调整代理产品结构，向产品要利润。很多代理商没有利润，深入分析原因，要么是配送商，要么是搬运工，不是做药品营销，而是做药品物流。同样10亿元的销售体量，同样卖给央企，如果按临床终端推广公司来估值可能值10亿元，但若按终端配送公司来估值可能只有三五千万元。差距就在这里，一个强，一个不强。
产品结构调整后，利用配送搭建的网络，针对高毛利品种做推广工作，和理念相同的厂家合作。在厂家提供质量稳定、区域保护，并且有推广利润和价值的优势品种的前提下，建立推广团队，做好推广工作。这时，品牌厂家的二线品种和非品牌厂家的主打优势品种成为综合考虑、优先选择的对象。
2.加强运营管理，向管理要效益。很多代理商每天忙着进货、送货、要账、回款，看上去很忙，但只是日复一日地做着重复性工作、机械性劳作，很少有时间思考，如何从管理上要效益。这里讲的运营管理主要体现在对终端网点的梳理和管理、对仓储团队的管理，以及对厂家的逆向管理。
大经销商终端网点多、事业部多、经营产品多，代理商出身的老板往往喜欢亲力亲为。一个人的精力毕竟是有限的，这就导致一个非常严重的问题：管理漏洞，重复机械性舒适区的业务好管理，深度、创新的管理没精力。
比如连锁药店，如果只有三五家门店，老板从商品采购到店面运营，再到动销活动、消费者宣教、店员管理等问题面面俱到，问题不大。一旦连锁门店达到三五十家，就要聘请采购老总、运营老总、财务老总负责部门管理。做到三五百家门店，就要引进财务、销售、商品等各种管理软件和体系，借助数据化和自动化协助管理。
3.加强人员培训，向团队要效益。办事靠的是人，人的素质和水平决定了事情做得怎么样。很多大经销商忙于日常事务，既不注重自身的提升，也不注重手下销售人员水平的提高，因此很多经销商很迷惑：“我整天很忙，但为什么业绩没有提升呢？”问题就出在人的身上。培训就是解决业务人员素质和技能的必由路径，通过培训，培养一种共同的价值观，让一线员工掌握做事的方法和技能，员工水准提高了，业绩能不提升吗？
很多中小企业谈业务喜欢压价格，甚至有的企业三百、五百元地压缩培训费用。但是一线大企业价格谈判基本不耗精力，一两句就能约定，把更多的时间和精力花在培训内容和目的的沟通，很多细节性问题都在讨论之列。由此可见，越是注重培训的代理商，业绩做得越好。业绩做得越好的代理商，越是注重培训。
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